麦当劳：同店 1.3%，美国只有 0.8%

一、公司简介：1940 年的烧烤餐厅，改成 30 秒出餐

麦当劳（McDonald’s Corporation），美股代码 MCD，总部在美国伊利诺伊州芝加哥。

它是全球最大的快餐连锁，约 4.3 万家门店，分布在 100 多个国家。

但它不是一家「卖汉堡的公司」——它是一家「买地、收租、收权益金」的公司。这一点，是理解它所有财务数字的前提。

二〇二六年第二季：

· 全球同店销售 +1.3%——美国 +0.8%，国际自营市场 +1.5%，国际发展授权市场 +1.9%；

· 合并收入 +4%（汇率中性 +2%）；

· 系统销售（Systemwide sales）+5%（汇率中性 +4%）至 370 亿美元；

· 合并营业利润 +3%（汇率中性 +2%）；剔除重组费用后 +4%（+2%）；

· 摊薄每股收益 3.32 美元（+6%）；剔除重组费用后 3.38 美元。

重组费用：税前 5,200 万美元（去年 4,300 万），每股 0.06 美元，主要与「Accelerating the Organization」（加速组织）重组有关。

说明一下口径：本文用的是二〇二六年第二季财报。第三季尚未发布。

另外，这份财报里有三个「销售」口径，很容易混：「合并收入」（公司自己收的钱）、「系统销售」（所有门店的营业额总和）、「同店销售」（开业满 13 个月的店，同比变化）。本文逐处标注用的是哪一个。

二、麦克唐纳兄弟，和那个卖奶昔机的销售员

一九四〇年，理查德和莫里斯·麦克唐纳兄弟在加州圣贝纳迪诺开了一家烧烤餐厅，后来改成「快速服务」模式——菜单只有几样、出餐 30 秒、客人自己取餐。

一九五四年，一个卖奶昔搅拌机的销售员雷·克洛克（Ray Kroc）参观了这家店，被它的效率震住。他拿到「特许经营权」，开始在全国复制。

一九六一年，克洛克把麦当劳兄弟的股权买下来。而麦当劳真正的地基，是他在一九五六年建的一家公司——Franchise Realty Corporation。

这家公司做的事，是「买下餐厅所在的土地和建筑，再租给加盟商」。

这一步，把麦当劳从「餐饮公司」变成了「房地产公司」。

为什么这么重要？因为：

· 卖汉堡：每卖一个赚几毛钱，受食材成本、人工、竞争影响；

· 收租金：每月固定收，跟加盟商的营业额挂钩（通常是营业额的 8% 到 10% 作为租金，加上 4% 到 5% 的权益金）。

所以麦当劳的收入，本质是「加盟商营业额的一个百分比」——它不需要承担食材涨价、人工涨价的风险。

这也解释了为什么它的营业利润率能到 40% 以上，而普通餐饮公司只有 5% 到 10%。

克洛克有一句被引用很多次的话：「我们不是做汉堡生意的，我们做的是房地产生意。」这句话，就是它的商业模式。

三、收入从哪来：三个口袋

麦当劳的收入，分三个口袋：

第一，自营店销售（Company-operated sales）——自己开的店，卖汉堡的收入。

第二，特许经营收入（Franchised revenues）——加盟商交的权益金（通常是营业额的 4% 到 5%）。

第三，租金（Rent）——加盟商交的房租（通常是营业额的 8% 到 10%）。

三个口袋的利润率完全不同：自营店最低（要承担食材、人工、租金），权益金最高（几乎是纯利），租金居中（要维护物业）。

所以麦当劳过去二十年的战略，一直是「把自营店卖给加盟商」——卖掉一家自营店，收入会降（少了销售额），但利润会升（多了权益金和租金，少了成本）。

这就是为什么「收入只涨 4%，但每股收益涨 6%」——它的收入结构在往「高利润率」的方向移。

必须说明：公司在这份季报的摘要里，没有给出「自营 / 特许 / 租金」三个口袋的拆分。本文因此不列具体比例，只讲结构机制。要看拆分，需查它的 10-Q 或年报「Revenues」附注。

四、Q2 这份财报：1.3% 的同店，6% 的每股

把数字排开：

· 全球同店 +1.3%（美国 +0.8%、国际自营 +1.5%、国际发展授权 +1.9%）；

· 合并收入 +4%（汇率中性 +2%）；

· 系统销售 +5%（汇率中性 +4%）至 370 亿；

· 合并营业利润 +3%（汇率中性 +2%）；

· 摊薄每股 3.32（+6%）。

「同店 +1.3%，每股 +6%」——这个组合，是麦当劳模式的最好证明。

为什么 1.3% 的同店，能换来 6% 的每股增长？三个原因：

一，汇率。每股 +6% 里，有 1 个百分点来自汇率（汇率中性是 +5%）。

二，收入结构。「合并收入 +4%」高于「同店 +1.3%」，说明「新开店」和「自营转加盟」在贡献增量。

三，回购。麦当劳长期用回购减少股数。（本文未取得本季股数数据，此处只陈述长期做法，不做量化。）

而「同店 +1.3%」本身，要放在「快餐行业」的背景里看：这是一个「客流持平、客单价微涨」的数字——因为麦当劳的同店增长，主要靠「涨价 + 加料」，不是靠「更多人进店」。

公司没有在这份摘要里给出「客流 vs 客单价」的拆分——这是一个信息缺口。

五、美国 0.8%：问题就在最大的市场

三个地区里，美国最弱：+0.8%。

而美国是麦当劳最大的市场（约四成系统销售）。所以「美国 0.8%」这件事，是这份财报最需要解释的。

公司的动作很直接：财报当天宣布，任命 Skye Anderson 为麦当劳美国总裁。

CEO 的原话：「我们的打法是全球有效的，但我们看到在美国有提升空间，需要加速我们最大市场的表现。Skye Anderson 今天的任命，会给这些努力带来聚焦和紧迫感。」

「我们看到在美国有提升空间」——在一份「三个地区都正增长」的财报里，这句话是「承认落后」。

美国的问题，行业里公认有三个：

一，低收入消费者在收缩。快餐的核心客群是「年收入 4.5 万美元以下」的家庭，而这一群体在通胀后的实际购买力下降最明显。

二，「超值套餐」的价格战。过去两年，麦当劳、汉堡王、Wendy’s、Taco Bell 都在推 5 美元套餐。这保住了客流，但压低了客单价和利润率。

三，健康趋势与 GLP-1。减肥药的普及，正在减少「高热量快餐」的消费频次。这是一个结构性逆风，不是周期性的。

而麦当劳的应对，是「加速组织」（Accelerating the Organization）——重组、裁员、简化决策。这一季的 5,200 万美元重组费用，就是这个计划的成本。

六、忠诚度：2.2 亿活跃用户，400 亿会员销售

这份财报里，最值得记的一组数字是会员：

· 70 个市场有忠诚度计划；

· 过去十二个月，会员的系统销售额超过 400 亿美元，同比 +20%；

· 90 天活跃用户近 2.2 亿，同比 +13%。

「400 亿的会员销售」是什么概念？系统销售一年约 1,400 亿到 1,500 亿美元（按季度 370 亿推），会员贡献了约四分之一到三成。

而 2.2 亿的活跃用户，对一个「卖汉堡」的公司，是极其可观的资产——因为它意味着「公司第一次直接知道「谁在买」」，而不是通过加盟商。

为什么这件事对麦当劳特别重要？

因为它的传统模式有一个致命弱点：它不直接接触消费者。它把店交给加盟商，收租金和权益金，但它不知道「来的是谁、多久来一次、为什么不来」。

而忠诚度计划，把这个缺口补上了：它能做精准促销、能推新品、能知道「哪个客群在流失」，还能用「会员数据」向加盟商证明自己的价值。

所以「2.2 亿活跃用户 + 400 亿会员销售」，是麦当劳从「房地产公司」向「平台公司」延伸的一步。

而对加盟商来说，这也意味着「你越来越离不开总部」——因为客流正在被「App 和会员体系」组织起来。

七、和星巴克的对照：一个守，一个翻身

同一季度，两家连锁巨头的同店差距是 6.6 个百分点：

· 麦当劳：全球同店 +1.3%，美国 +0.8%；

· 星巴克：全球同店 +7.9%，美国 +7.9%。

而一年前，星巴克的北美同店是 -1.9%（交易 -3.3%）。——从 -1.9% 到 +8.1%，是 10 个点的摆动。

为什么差这么多？三个结构性原因：

一，价格带不同。麦当劳是「5 美元一顿」，星巴克是「6 美元一杯」。在低收入消费者收缩时，麦当劳受伤更重（因为它的客群更价格敏感）。

二，客流性质不同。麦当劳是「顺路吃一顿」，星巴克是「特意去坐一会」。后者可以通过「体验改造」把客流拉回来，前者只能靠「降价」。

三，改造的空间不同。星巴克有「Back to Starbucks」——重回「第三空间」、手工饮品、店员与顾客的连接。而麦当劳的「体验」很难改造，它的价值主张就是「快、便宜、一致」。

所以「麦当劳 +1.3%」不是「它做错了」，是「它的模式在低收入消费收缩期，天然承压」。

八、三个必须盯的数

一，美国同店销售。这一季 +0.8%。这是「最大市场健康状况」的唯一读数。如果它转负，说明「超值套餐」也拉不回客流——那是真正的麻烦。

二，系统销售增速 vs 同店增速的差。这一季系统销售 +5%、同店 +1.3%，差 3.7 个点，来自「新开店」。如果这个差在缩小，说明「开店的红利」在减弱。

三，会员销售占比。过去十二个月 400 亿，+20%。这个数如果继续以 20% 增长，而系统销售只涨 5%，说明「会员在替代非会员」——那不是「增量」，是「存量搬家」。

九、风险，说四条

第一，低收入消费者的收缩。这是麦当劳最核心的风险。它的客群对「实际收入」最敏感——汽油涨、房租涨、食品涨，第一个被砍的就是「外出吃饭」。

第二，「超值」的价格战没有赢家。当所有快餐都在推 5 美元套餐，结果是「客流保住了，客单价和利润率都掉了」。而麦当劳的营业利润率（40% 以上）是它估值的基石，一旦掉到 35% 以下，估值会重算。

第三，加盟商的压力。麦当劳的收入来自加盟商。如果加盟商的利润被「超值套餐 + 人工涨价 + 租金」三重挤压，它们会要求总部让利（降租金、降权益金、或者补贴）。而总部的利润率，是靠「不让利」维持的。

第四，GLP-1 与健康趋势。减肥药的普及是结构性的。它不会让麦当劳消失，但会让「高频重度用户」变成「低频用户」——而快餐的利润，恰恰来自高频。

十、一句话

麦当劳卖的是「一块地，和它上面那家店的一个百分比」——它不卖汉堡，它收「加盟商营业额的 12% 到 15%（租金 + 权益金）」。

这个模式的好处是：它不需要承担食材涨价、人工涨价、门店经营的风险，只享受「营业额增长」的好处。所以它的营业利润率能到 40% 以上，现金流比任何餐饮公司都稳。

但这个模式也有一个死穴：它的增长，完全依赖「加盟商的营业额增长」。而这一季，全球同店只涨 1.3%，美国只涨 0.8%。——这不是「麦当劳不行了」，是「它的客群正在收缩」。

所以看它，别看「每股 +6%」（那里面有汇率和结构变化），看三件事：美国同店有没有转负、系统销售与同店的差（开店贡献）有没有缩小、会员销售是增量还是存量搬家。

最后一句：这是全站「最像收租」的一家公司——比可口可乐还像。可乐至少还要生产浓缩液、管品牌；麦当劳连「产品」都不太需要管，它只要保证「那块地上的店，还在赚钱」。

这一类：收租，不是卖汉堡

归类：收租，不是卖汉堡。

同一类的还有：万豪（收管理费，一间房都不拥有）。共同点是：它们的收入按「加盟商营业额的比例」算，成本几乎固定。

所以同店 +1.3% 能换来 EPS +6%：**租金和权益金是营业额的一个百分比，加盟商多卖一块，它多收一毛五，而它自己没有多一分成本。**但这种结构也把自己的增长绑死在加盟商的营业额上。

数据出处与口径说明

本文全部财务与运营数据，取自麦当劳二〇二六年第二季财报（Exhibit 99.1）及公司同日发布的业绩要点。包括：全球同店 +1.3%（美国 +0.8%、国际自营 +1.5%、国际发展授权 +1.9%）、合并收入 +4%（汇率中性 +2%）、系统销售 +5%（汇率中性 +4%）至 370 亿美元、合并营业利润 +3%（汇率中性 +2%）/ 剔除重组 +4%（+2%）、摊薄每股 3.32 美元（+6%）/ 剔除重组 3.38 美元、重组税前费用 5,200 万美元（去年 4,300 万）/ 每股 0.06 美元、忠诚度 70 个市场 + TTM 会员销售超 400 亿美元（+20%）+ 90 天活跃用户近 2.2 亿（+13%）。

关于「租金 8%–10%、权益金 4%–5%」：这是麦当劳加盟合约的长期通行区间。本文未引用任何具体合约条款或本季实际费率，也未据此推算收入。读者若需精确数据，应查 10-K 的「Franchising」章节。

关于「三个口袋的拆分」：公司在本季新闻稿摘要中未给出「自营销售 / 特许收入 / 租金」的具体金额与占比。本文因此只讲结构机制，不列数字——这是刻意的信息缺口标注，不是遗漏。

关于「客流 vs 客单价」：公司未在本季摘要中披露该拆分。本文「同店增长主要靠涨价与加料」为行业通行的定性判断，非公司数据。

关于「营业利润率 40% 以上」：这是麦当劳长期的公开财务区间，本文未引用本季具体营业利润率（公司摘要未直接给出收入与营业利润的绝对值，只给了增速）。「40% 以上」为历史区间表述，不构成本季数据。

关于与星巴克的对比：星巴克为第三财季（截至 2026 年 6 月 28 日）数据，麦当劳为第二季（截至 2026 年 6 月 30 日），两者时间窗口基本重合，可作对照；但星巴克的「同店」定义（公司自营店、开业 13 个月以上）与麦当劳（含加盟店）不同，本文只做方向性对照，不做精确排名。