一、它到底是什么

它有两个硬要求。第一，它要真的代表用户获得的价值，而不是公司自己的一厢情愿。用户用得越有价值，这个数才该涨。第二，它要能预示长期的成功，是个先行指标，而不是等一切尘埃落定才反映出来的滞后结果。收入、利润往往是滞后的，北极星指标要往上游走，找那个用户觉得值的直接体现。

它和一堆指标的关系，是主和辅。一个团队可以有留存、活跃、转化等许多数，但北极星只有一颗，其余的要能挂在它下面，说明自己怎么贡献于它。选对这颗星，整张指标图才立得起来；选错，全队都会朝错误的方向使劲。

二、为什么它管用 / 为什么人会这样

团队做事最大的浪费，不是不努力，是各使劲、方向不一。产品想加功能，运营想拉新，销售想冲单，每个部门的数都很好看，合起来对用户价值却可能是负的。一个共同的北极星把大家拉到同一根轴上，减少了内耗，也让取舍有了依据：对这颗星有帮助的事优先做，没帮助的先放。

它还解决了指标太多等于没有指标的问题。人被十几个数盯着时，会挑最容易涨的那个去优化，哪怕它跟真正的价值无关。只留一颗星，等于强制团队说清楚，我们到底在为谁、创造什么。这个问题回答清楚了，行动自然聚焦。

另外，好的北极星会让人从做得多转向做得好。它衡量的通常是用户获得的深度价值，比如用得频繁、用得深、愿意留下，而不是单纯的打开次数或注册量。当全队都盯着这个数，那些好看但不解决问题的动作会自己掉队。

三、什么时候会碰到它 / 该用它

• 当团队各做各的，指标一堆却说不清哪个最重要时。
• 当你要在几个方向之间取舍，需要一把共同的尺子。
• 当增长遇到瓶颈，想找出真正该优化的那一个环节。
• 当你要向外部讲清楚公司的价值主张，需要一个能被记住的数。
• 当短期数字很好看，但你担心它在透支长期价值时。

四、什么时候它不管用

北极星指标不适合那种还在探索、连产品要解决什么问题都没定的早期阶段。这时候硬定一颗星，容易把还没验证的假设当成真理，锁死探索空间。它也不适合结构完全不同的多条业务线共用一颗星，那会逼着团队去优化一个跟自己无关的数。还有一种情况是，一旦这个数被当成考核的唯一标准，人就可能去刷它，比如为了活跃度设计让人上瘾却不产生真实价值的机制。指标越是被奉为唯一，越要防止它被玩坏。

五、例子

六、最容易走偏的地方

• 拿收入当北极星：收入是结果，滞后且容易被短期动作撑起，指不出日常该做什么。
• 同时供着好几颗星：说是有主有辅，实际是都不肯放，最后又回到没有重点。
• 选了个涨不动或随便就涨的数：涨不动的会让人绝望，随便就涨的没有区分度，都失去指导意义。
• 只定不拆：定了星却没说清每个岗位怎么影响它，星就悬在天上，落不了地。

七、怎么把它用起来

• 先回答用户到底从我们这里得到什么价值，用一句话写清楚，指标从这句话里长出来。
• 在候选指标里挑那个最能代表用户获得价值、又领先于收入的数。
• 检查它能不能被拆解：团队每个角色都能说清自己的工作如何推动它。
• 配一两个护栏指标，防止为了冲主指标而伤害别的东西，比如质量、信任。
• 定期回看这颗星是否还代表价值，业务变了，星也可能要换。
• 把它放到每次决策的桌面上，做取舍时先问一句，这件事对那颗星有没有帮助。

八、它和「KPI」不一样

KPI 通常是一组自上而下派下来的考核指标，目的是衡量和兑现绩效，往往跟奖惩直接挂钩。北极星指标是团队自己认下的一个方向，目的是对齐和聚焦，它更像共识而不是考核。KPI 可以有很多条，北极星只有一颗。用 KPI 的思路去用北极星，很容易把它变成被刷的对象；反过来，用北极星的精神去看 KPI，会去追问每个 KPI 到底在为哪份价值服务。前者管的是你做没做到，后者管的是我们朝哪儿走。

九、常问的几个问题

一家公司只能有一个北极星吗？

公司层面一个，各条业务线可以在它下面有自己更细的对应指标，但要能对上。

北极星可以中途换吗？

可以，当业务阶段或价值主张变了，指标也该跟着变，不过换得太勤等于没有方向。

它和收入冲突时听谁的？

好的北极星本就该指向长期收入，若经常和收入冲突，多半是当初这颗星选错了。

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