UPS：美国国内营业利润 1,600 万美元

一、公司简介：1907 年，17 岁借 100 美元起家

UPS（United Parcel Service），美股代码 UPS，总部在美国佐治亚州亚特兰大。

它是全球最大的包裹递送公司：约 46 万员工、服务 200 多个国家和地区、日均派送约 2,080 万件。二〇二五年收入 887 亿美元。

二〇二六年第二季：

· 合并收入 228 亿美元；

· 合并营业利润 9.30 亿美元；调整后 21 亿；

· 合并营业利润率 4.1%；调整后 9.2%；

· 摊薄每股 0.71 美元；调整后 1.76 美元。

而最刺眼的一个数字在这里：

美国国内业务（占收入 67%）：收入 149.30 亿美元，营业利润 1,600 万美元。

营业利润率：0.1%。

调整后：11.88 亿美元，利润率 8.0%。

「0.1% 和 8.0%」之间差 8.91 亿美元——那是「转型费用」。

说明一下口径：本文用的是二〇二六年第二季财报（七月二十八日发布）。第三季尚未发布。

另外，这家公司本季的 GAAP 与非 GAAP 差距极大（每股 0.71 vs 1.76），差额全是一笔「人员遣散」费用。这个费用不解决，看 GAAP 数会完全误判。

二、用自行车和步行，帮人送电报

一九〇七年，十七岁的詹姆斯·凯西（James Casey）在西雅图借了 100 美元，成立「美国信使公司」（American Messenger Company）——用自行车和步行，帮人送电报和包裹。

他的经营原则，后来成了公司的信条：「最好的服务，最低的价格。」

一九一三年，公司改名「商户包裹递送」；一九一九年，改名 United Parcel Service，并把总部搬到加州奥克兰。

之后的扩张靠两件事：

一，把「零售店配送」做成「公共承运人」。早期 UPS 只给百货公司送货（比如西雅图的百货店），后来它开始「接所有人的包裹」——这才有了今天的规模。

二，建「枢纽-辐射」网络。UPS 的飞机不从 A 直飞 B，而是把所有包裹集中到几个「枢纽」（路易斯维尔、费城、达拉斯等），再分发出去。——这让「小城市之间」也能有低成本的空运。

一九九九年，公司上市。

二〇二一年，卡罗尔·托梅（Carol Tomé）出任 CEO——她此前是家得宝的 CFO，是 UPS 历史上第一位女性 CEO。

她上任后提出一句口号：「更好，而不是更大」（Better, not Bigger）。

这句话不是「口号」，是「战略转向」——UPS 从「追求业务量」，转向「追求利润率」。而这一季的财报，就是这次转向的「账单」。

三、三段业务，三种命运

第一段：美国国内（U.S. Domestic）——占收入 67%。

第二季收入 149.30 亿美元（+6.0%），单件收入 +9.3%。

营业利润：1,600 万美元（利润率 0.1%）；调整后 11.88 亿（利润率 8.0%）。

第二段：国际（International）——占 21%。

第二季收入 50.44 亿美元（+12.5%），单件收入 +18.9%。

营业利润 6.23 亿美元（利润率 12.4%）；调整后也是 6.23 亿（去年 6.72 亿 / 调整后 6.82 亿）。

第三段：供应链解决方案（Supply Chain Solutions）——占 12%。

第二季收入 28.60 亿美元（+7.8%）；营业利润 2.91 亿（利润率 10.2%；去年 2.34 亿 / 调整后 2.12 亿）。

公司说，这块的增长主要来自「货运代理和物流，包括医疗保健」。

三段业务，三种状态：

· 美国国内：收入涨、利润率崩（转型期）；

· 国际：收入涨 12.5%、利润率 12.4%（最好的一块）；

· 供应链：收入涨 7.8%、利润涨 24%（去年 2.34 亿 vs 今年 2.91 亿）。

「国际最好、国内最差」这个结构，说明「转型的痛，全在美国」。

四、Q2 这份财报：0.1% 的利润率

把美国国内的数摊开算：

· 收入 149.30 亿（+6.0%）；

· 营业利润 0.16 亿；

· 利润率 0.1%。

一家年收入 600 多亿美元的业务，一个季度只赚 1,600 万美元——这几乎等于「不赚钱」。

而公司给的答案是：「GAAP 业绩中包含了税后转型费用 8.91 亿美元（每股 1.05 美元），主要源于最近完成的『司机选择计划』中人员裁减举措所产生的员工离职补偿成本。」

剔掉这 8.91 亿，美国国内的营业利润是 11.88 亿，利润率 8.0%。

而去年同期：9.16 亿 / 9.82 亿（调整后），利润率约 7%。

所以「调整后 8.0% vs 去年 7%」——这是在改善的。

「0.1%」这个数字的唯一作用，是让你去看「那 8.91 亿是什么」。

五、8.91 亿转型费用：裁员的账单

「司机选择计划」（Driver Choice Program）是什么？

它是 UPS 在二〇二五年推出的一项「自愿离职 + 买断」计划——让一部分司机「自愿离开」，公司付一笔补偿。

为什么要让司机走？因为「包裹量在下降」——而司机是 UPS 最大的成本项。

而「包裹量为什么下降」？因为它主动砍掉了亚马逊的业务（下一节）。

所以这三件事是一条链：

砍掉低利润业务（亚马逊）→ 包裹量下降 → 用不了那么多司机 → 让司机「自愿离职」→ 付 8.91 亿补偿。

这笔 8.91 亿，不是「亏损」，是「一次性的手术费」。——手术之后，成本结构会永久性降低。

CEO 的原话很直接：「我要感谢所有 UPS 员工在过去 18 个月中的卓越付出，正是凭借大家的努力，我们按计划顺利完成了与亚马逊业务剥离及相关网络重构方案的各项部署。」

「18 个月」、「按计划完成」——这两个词说明：这不是「被动裁员」，是「主动瘦身」，而且已经做完了。

而「第二季的业绩，标志着公司表现迎来了预期中的重大转折」——「转折」这个词，是管理层在说「最难的阶段过去了」。

六、主动砍掉亚马逊：用收入换利润率

这是 UPS 过去两年最重要的战略决定，也是最反直觉的一个。

亚马逊曾是 UPS 最大的单一客户——量大，但单价低、利润薄。而 UPS 的网络（飞机、分拣中心、卡车）是按「峰值量」建的，为了服务亚马逊的大促峰值，它必须维持一支「平时用不上」的运力。

所以「砍掉亚马逊」的逻辑是：

· 少一块「低毛利、高波动」的收入；

· 少一批「为峰值准备」的冗余运力；

· 把腾出来的运力，卖给「单价更高」的客户（医疗、中小企业、高时效件）。

而这一季的数字，正好验证了这个逻辑：

美国国内收入 +6.0%，但驱动力是「单件收入 +9.3%」——意味着「件数在降，单价在涨」。

「件数降、单价涨」——这就是「用收入换利润率」的直接证据。

而国际业务做得更彻底：收入 +12.5%，单件收入 +18.9%——单价涨幅远超收入涨幅，说明「件数也在降，但价涨得更多」。

这个策略的风险也很清楚：如果「高价客户」不够多，收入会掉得比成本快。而这一季「上调全年指引」，说明「目前还够」。

七、上调指引：转折点

公司把全年指引全抬了一遍：

· 合并收入：约 912 亿美元；

· 调整后合并营业利润：约 86.5 亿美元；

· 调整后摊薄每股：约 7.22 美元；

· 资本开支：约 30 亿美元；

· 股息：约 54 亿美元；

· 有效税率：约 23.0%。

「股息 54 亿 vs 资本开支 30 亿」这个对比，值得停一下。

它一年给股东的钱，是它投资的钱的 1.8 倍。——这说明「它已经不再是一家『扩张型』公司，而是一家『现金回报型』公司」。

而 54 亿美元的股息，对 912 亿的收入、86.5 亿的调整后营业利润，是一个很高的比例（约占营业利润的 62%）。

这也解释了为什么它必须「砍掉低利润业务」：因为股息是「刚性的承诺」，而利润是「波动的」。要维持股息，就必须提高利润率。

八、三个必须盯的数

一，美国国内的调整后营业利润率。这一季 8.0%（去年约 7%）。这是「转型是否成功」的唯一读数。如果它往上走，说明「砍量 + 提价」在起效；如果它停在 8%，说明「成本还是太高」。

二，单件收入的增速。美国国内 +9.3%、国际 +18.9%。这是「定价能力」的读数。如果它掉到 5% 以下，说明「涨价涨不动了」——那时候「件数下降」就会直接变成「收入下降」。

三，国际业务的利润。这一季 6.23 亿（去年 6.72 亿 / 调整后 6.82 亿）——收入涨 12.5%，但利润降了 7% 到 9%。这是「增长但不增利」的信号，需要盯。

九、风险，说四条

第一，「砍量」的边界。砍掉亚马逊是「减法」，但减法有极限。如果「高价客户」增长不够快，收入会掉，而固定成本（飞机、分拣中心）不会同步下降。

第二，劳资关系。UPS 的员工是「工会化」的（Teamsters）。「司机选择计划」虽然叫「自愿」，但大规模裁员会影响士气与谈判地位。而下一轮劳工合约谈判，是「成本上升」的风险点。

第三，电商增速放缓。UPS 的核心需求是「电商包裹」。而美国电商的增速已从疫情期间的 20% 以上，降到个位数。——这是「行业天花板」的问题，不是「份额」的问题。

第四，国际业务的地缘风险。国际收入 +12.5% 是好事，但它依赖「跨境贸易」。关税、地缘冲突、贸易壁垒，都会直接影响「跨境包裹量」。

十、一句话

UPS 卖的是「一个包裹，从你手里到收件人手里的那段时间」——它的成本是「飞机 + 卡车 + 分拣中心 + 司机」，它的收入是「件数 × 单价」。而它现在做的事，是「少送一点，但每件多收一点」。

这家公司现在的处境，可以用三个数字概括：

· 美国国内营业利润率 0.1%（因为 8.91 亿遣散费）；

· 调整后 8.0%（去年约 7%）；

· 单件收入 +9.3%（国内）/ +18.9%（国际）。

第一个数字是「过去」，第二个是「现在」，第三个是「未来」。

而它敢在「利润最难看的时候」上调指引、维持 54 亿股息，说明管理层认为「最难的部分已经做完」。

所以看它，别看「每股 0.71 美元」（那是遣散费），看三件事：调整后利润率能不能站上 9%、单件收入增速有没有掉下 5%、国际业务的利润能不能恢复增长。

最后一句：这是全站唯一一家「主动把自己变小」的公司。大部分公司在「追求更大」，UPS 在「追求更赚」——而它付出的代价，是一个季度 8.91 亿美元的遣散费，和一条「0.1% 的利润率」的新闻标题。

这一类：用收入换利润率

归类：用收入换利润率。

同一类的还有：联邦快递（拆掉零担）、威瑞森（砍设备补贴）。共同点是：它们都主动让收入变小，换利润率变高。

三家让掉的东西不同：**UPS 砍的是亚马逊的低毛利货，FedEx 拆的是利润率最高的零担，威瑞森砍的是设备补贴。**但动作是同一个：把「不赚钱的规模」扔掉。

数据出处与口径说明

本文全部财务数据，取自 UPS 二〇二六年第二季财报（二〇二六年七月二十八日发布）。包括：合并收入 228 亿美元、合并营业利润 9.30 亿 / 调整后 21 亿、合并营业利润率 4.1% / 调整后 9.2%、摊薄每股 0.71 美元 / 调整后 1.76 美元、税后转型费用 8.91 亿美元（每股 1.05），主要来自「司机选择计划」的员工离职补偿。

分部：美国国内收入 149.30 亿（+6.0%，单件收入 +9.3%）/ 营业利润 0.16 亿（利润率 0.1%）/ 调整后 11.88 亿（利润率 8.0%）；国际收入 50.44 亿（+12.5%，单件收入 +18.9%）/ 营业利润 6.23 亿（利润率 12.4%，去年 6.72 亿 / 调整后 6.82 亿）；供应链解决方案收入 28.60 亿（+7.8%）/ 营业利润 2.91 亿（利润率 10.2%，去年 2.34 亿 / 调整后 2.12 亿）。

2026 全年指引（收入约 912 亿、调整后营业利润约 86.5 亿、调整后每股约 7.22、资本开支约 30 亿、股息约 54 亿、税率约 23.0%）为上调后的前瞻性陈述。

关于「去年美国国内调整后利润率约 7%」：本文自算（9.82 亿 ÷ 140.83 亿 ≈ 7.0%）。公司未直接给出该百分比。

关于「股息占调整后营业利润 62%」：本文自算（54 ÷ 86.5 ≈ 62%）。这是一个粗略比率——股息来自「净利润 + 自由现金流」，不是「营业利润」，两者不可直接相除视为派息率。本文用它只为说明「股东回报的量级」，不构成对派息率的正式计算。

关于「亚马逊 glide down」：公司原话为「successfully completed our Amazon glide down and related network reconfiguration initiatives as designed」。本文所述「主动降低亚马逊业务量」为该表述的解读；公司未披露亚马逊业务的收入占比、单价与利润率，也未披露「砍量」的具体规模。

关于「单件收入 +9.3% 意味着件数下降」：这是本文的推论（收入 +6.0% 而单件收入 +9.3%，则件数约 -3%）。公司未直接披露件数变化，本文已在正文标注为「意味着」而非「公司披露」。

关于「2025 年收入 887 亿、46 万员工、日均 2,080 万件」：取自公司投资者关系页面的「Company Profile」（截至 2025 年 12 月 31 日）。